賞罰分明、能上能下的干部管理機制，是企業(yè)存亡之機。對于深化干部人事制度改革的認識，寶鋼股份正在一個新的高度上聚焦。市場寒冬，挾裹而來的是一種前所未有的壓力感和緊迫感。經受疾風暴雨洗禮的鋼鐵企業(yè)，需要如海燕一般，凌厲風行、勇敢搏擊的干部。一支“追求業(yè)績、崇尚創(chuàng)新、恪守誠信、樂于協(xié)同”的干部隊伍，是寶鋼股份保持優(yōu)勢的真正實力和競爭力所在。
激情、擔當從何而來？怎樣激發(fā)管理活力？如何帶動員工摩拳擦掌，為二次創(chuàng)業(yè)攻堅克難？市場在倒逼，責任在倒逼。寶鋼股份先試先行，以制度和機制為突破，在干部能上能下“這個當前緊迫而首要的任務”上交出一份答卷。
強制排序
從0.5%到15%的變化
嚴格按照“活力曲線”要求強制排序，績效評價后10%的干部下崗！寶鋼股份2013年度干部績效評價，“強制排序”成為一個關鍵詞：每個班子必須對班子成員根據“成績單”排出名次，公司再結合評價，對所有直管干部按“活力曲線”規(guī)則，評定優(yōu)秀、稱職和改進。
有這樣一組數字對比：2011年度，寶鋼股份干部績效評價為“改進”的干部占全體干部人數的0.5%；2012年度這一數字為1.1%；2013年度，達到8.3%，加上誡勉談話的干部，兩者占比達到15%，力度可以說是前所未有。
“強制排序”傳遞的信息，是寶鋼股份推進干部能上能下的勇氣、決心和較真的態(tài)度。事實上，寶鋼股份早已感受到“前有標兵，后有追兵”的緊迫，市場嚴冬不允許一勞永逸，不允許干部躺在功勞簿上數星星。寶鋼股份從2011年下半年開始策劃、2012年推出了總部部門長公開選拔，一下子拿出5個部門長職位，拉開了干部能上能下的序幕。2013年，總部機構整合，高級經理選聘，精簡了10個室主任崗位，22個高級經理由公開選拔產生；下半年開展首席師競聘……這不僅是一項項舉措的出臺，更是在探索一條路徑，形成一種共識和氛圍。
“強制排序”重重敲響了警醒的一錘。干部能上能下在三項制度改革中最具示范作用和推動效應，但也是一個難啃的硬骨頭。投資管理部部長田國兵看到考評細則時，就明白公司這次是動真格：“很受沖擊。覺得這次‘下去’的干部和傳統(tǒng)上的認識不一樣，原先只要不犯錯就是稱職，現(xiàn)在光履職還不夠，逼得你不停向前跑。”煉鐵廠高爐分廠蔡少杰更是感到，領導到現(xiàn)場多了，打電話了解情況少了。“我們近幾年基本沒有領導人員流動，但這次力度很大，這也是對員工的暗示，使員工聯(lián)系自身反思，是按部就班過日子，還是努力工作，把努力轉化為自覺的行為。”
“強制排序”的聯(lián)動效應在不斷輻射，各單位都迅速進入實質性的探索、推進。以硅鋼部為例，今年，21位C層級干部排名最后的2名離開了管理崗位，2名員工公開競聘后獲聘黨支部書記。在技術崗位，公開競聘高級主任師3人，重新競聘主任師24人，其中有4名主任工程師因任期評價為“改進”而解聘。作業(yè)長層面，11人因績效不佳回歸操作序列。此外，合同到期需要續(xù)簽的員工，根據年度績效評價結果，一季度有11人不予續(xù)簽。從干部到員工，從管理崗、技術崗到操作崗，寶鋼股份上下同頻共振，壓力和責任層層傳遞，競爭態(tài)勢已然更濃。
引入新維度
重績效重狀態(tài)
績效評價不是簡單的胡蘿卜加大棒，而是價值觀和文化的傳遞。“我們提出了‘多維度評價，多角度驗證’的思路，力求使評價結果公平公正、讓人信服。”寶鋼股份人力資源部負責人介紹說，此次評價引入更多的維度與視角，除常規(guī)自評、互評、班子評等，新增了班子述職、分管領導評價，調整民主互評內容，增加了對干部履職狀態(tài)的評價。就是要倡導“崇尚業(yè)績、績效突出、敢于擔當、作風素質過硬”的優(yōu)秀榜樣。
在二級班子“面對面”向公司領導述職環(huán)節(jié)中，公司領導聚焦市場與現(xiàn)場頻頻發(fā)問，對很多二級班子的成員來說，是一次“硬碰硬”的考試。產品經營現(xiàn)狀怎樣？如何保持后續(xù)發(fā)展優(yōu)勢？如何使三項制度改革落地？這些問題都問在點子上。一位廠部長說，“面前公司領導一排溜地坐著考你，每個領導從生產經營不同專業(yè)角度向你提問。就像是大學畢業(yè)的論文答辯，現(xiàn)場氣氛緊張嚴肅。”緊張之余，他感到這不是走過場，它能檢驗出你是否深入現(xiàn)場了解情況，你對自己的工作有著怎樣的思考，你的創(chuàng)新精神等等。“這個環(huán)節(jié)，你事先不知道公司領導會問什么，完全無從準備。對我們來說，壓力很大，但這樣的方式能更直接、全面地檢驗干部的工作、績效、努力程度和班子協(xié)同等情況，比較公開、客觀。”
寶鋼股份鋼管條鋼事業(yè)部的一位員工參與了民主互評，評價中新增的干部履職狀態(tài)評價讓他感受到不同，民主評議表格設計得也更科學、詳細。充滿激情、注重實效、積極主動、勇于擔當、嚴格苛求、執(zhí)行有力……這些都是考量干部是否“在狀態(tài)”的要素。“以前只要干部績效好就能一俊遮百丑，現(xiàn)在還要評價干部對團隊是否有擔當，干部對工作是否積極進取，這正是員工想要評價的內容。”
評價結果公布后，員工看到績效不佳狀態(tài)不好的領導最終下了，大家體會到了公司“倡導什么、反對什么”的鮮明的用人導向。
打通出路
干部去哪兒看專長
干部能上能下，難就難在“下”。此次績效評價，寶鋼股份圍繞“出路”做足文章，系統(tǒng)化設計、人性化安排，讓干部去哪兒“水到渠成”。
根據干部過往績效，結合個人工作經歷和能力素質，寶鋼股份提出了向外推薦、向下一層級崗位推薦、從事專項工作、轉崗、協(xié)商解除勞動合同等退出渠道，實現(xiàn)了“哪擅長去哪兒”的梯度性下降。
原本惴惴不安，以為就此靠邊站的干部放下了沉重的心理包袱。一名通過推薦，在其它廠部負責專項工作的干部說：“往年‘下’的干部有如高臺跳水，一次失誤終身抑郁。今年的‘軟著陸’，仍給我提供發(fā)揮所長的機會。”接到新的崗位任命后，他迅速調整心態(tài)，積極投身工作，在最近的一次緊急供貨項目中，以豐富的工作經驗、沉著的現(xiàn)場調度為項目成功立下汗馬功勞，讓身邊的新同事紛紛點贊。
一次績效評價并不意味著對整個職業(yè)生涯的肯定或否定，這樣的觀念逐漸被越來越多的干部所接受。只要表現(xiàn)優(yōu)秀，“下”去的干部也能重新上崗。
寶鋼股份煉鋼廠副廠長孔祥宏經歷了“先下后上”的考驗。因安全事故，孔祥宏從副廠長降為廠長助理。“說沒想法是不現(xiàn)實的，但總要接受事實。”孔祥宏說，“我要努力證明自己是有用的人，否則以后再也沒有機會了。”2013年是煉鋼廠新一輪技改建設的高峰期，在孔祥宏的嚴格管理下沒有出現(xiàn)一起因設備管理造成的傷亡事故。“沒事的時候我就在反思，事故為什么會發(fā)生，應該怎么避免，還能做什么。”在之后的日子里，孔祥宏積極參與煉鋼安全管理六大高危手冊編寫，牽頭落實涉及設備安全的各項整改，每天扎根在現(xiàn)場監(jiān)督工程進展，辦公室的燈常常一宿一宿地亮著，他的努力干部和員工們有目共睹，今年他順理成章地恢復了副廠長一職。
任期制
打造職業(yè)經理人
在今年3月舉行的寶鋼股份2013年度干部績效講評會上，又有10家二級單位簽署了任期制合約，至此共有16家二級單位先后實施任期制，基本實現(xiàn)子公司、直屬廠部全覆蓋。作為干部能上能下的制度保障，任期制的全面鋪開，使干部能上能下成為了常態(tài)。
“業(yè)績沒達標，你無話可說只能下。”簽約任期制沒多久，厚板部一位干部陡然多了許多白發(fā)，“要想坐穩(wěn)位子，必須主動出擊找活干，干出業(yè)績。”即將開建的加熱爐煙氣改造項目，就由他帶隊促成。與以往管理者按部就班的工作不同，“做不到就要下”的契約精神逼迫著寶鋼股份的干部快速完成從一個“體制內”管理者向一個公司經營者的身份轉變。
在任期制職業(yè)精神的影響下，干部不再滿足只做正確的事，轉為琢磨如何為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，如何把工作做得漂亮。去年，設備部管理團隊打破“先干活，后算賬”的思維模式，代之以先算賬后干活，將成本控制意識落實到具體管理行為，所推行的柔性化檢修管理，確保了公司產線盈利能力最大化。“在這個崗位，就要有職業(yè)的態(tài)度、責任、技能和作風，把活做好。”設備部管理團隊的干部如是說。
把工作作為事業(yè)，把事業(yè)當成職業(yè)，在任期制的推動下，寶鋼股份的干部身上逐漸有了對待事業(yè)的忠誠與責任，對待工作的嚴苛與敬業(yè)，對待挑戰(zhàn)的責任與擔當，對待得失的氣度與胸懷。這份轉變使他們在同行間的名聲日漸響亮。以前，“獵頭”頻頻向寶鋼的技術專家們拋出“求賢”的橄欖枝，現(xiàn)在，管理者們也成為了“獵頭”的目標。在獵頭的眼中，寶鋼股份干部的成功并非是在國企，而是本人有能力，是能在市場中駕馭一方的職業(yè)經理人。
通過任期制，讓管理者逐步走向“市場化”、“職業(yè)化”，這是改革的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要。
記者手記
猶如一項工程遇上復雜的地質結構，干部能上能下之難，幾乎每個企業(yè)都有不同的“水土不服”：歷史背景、觀念認識、配套制度、人員結構……層層疊加，使許多企業(yè)舉步維艱。困難和矛盾，寶鋼股份同樣遭遇，但是寶鋼股份這次較真了，下決心打破一些觀念上的禁錮，致力于建立起一套更有利于市場化、職業(yè)化，靈活的選人用人機制。
在采訪中，不少干部提到，“一次績效評價并不意味著對整個職業(yè)生涯的肯定或否定”，這也是人力資源部與干部談話時每次都要談到的。不可否認，有的干部被評為“改進”，認為今后的事業(yè)就沒有了前途；有的無形中把干部看成是一種身份，下來了就失去了權力、資源、地位。這樣一來，往往評價的人難以下手，被評價的感到難以接受。轉變觀念，客觀地看待評價本身，優(yōu)秀的人也有不足，“改進”的也有值得肯定的地方，而不是拿掉崗位、砸掉飯碗。只有形成“能上能下”的文化，并且被干部和員工所接受，讓管理者和員工轉化為自然而然的事，推進三項制度改革才能有良好的土壤。這可以說是寶鋼股份此次績效評價的一個收獲。
同時，寶鋼股份也在思考著一個問題，未來企業(yè)進入相對平緩穩(wěn)定發(fā)展，這時的干部隊伍乃至員工隊伍建設應該怎么做？——還原公司作為企業(yè)型組織在社會上的規(guī)律，與市場競爭規(guī)律相結合，建立更市場化、職業(yè)化、更開放的選人用人體系，讓公司更有競爭力、生命力，讓干部員工在組織中更具競爭力，使員工與公司可持續(xù)地共同發(fā)展。這不僅是理念，也是工作方向。通過此次績效評價，向干部員工們作了更清晰、明確的傳遞。
市場競爭不等人，很多時候，我們需要的不僅是智慧，還有勇氣。在推進三項制度改革的進程中，相信觀念和機制的革故鼎新，必將成為寶鋼股份繼續(xù)“領跑”的驅動力。