機構(gòu)變“苗條”流程更合理

2013年初，該公司裝備部的投資管理室與設計管理室合二為一，被新成立的投資與設計管理室替代。

攀鋼釩將機構(gòu)改革的“第一刀”砍向了機關。

“兩個科室整合后，實現(xiàn)了投資、設計整個業(yè)務流程的全線貫通，效率大大提升。”投資與設計管理室主任丁龍告訴筆者。照此思路，類似的“瘦身”運動覆蓋了攀鋼釩全部9個機關部門，從而使機關科室由整合前的61個減至目前的46個，凈減少15個，減幅達到25%。

隨后，該公司冷軋廠、熱軋板廠、物流中心等9家二級單位將科級機構(gòu)由改革前的149個優(yōu)化整合為93個。機構(gòu)的整合與崗位的合并，不僅縮短了管理層級，還大大提高了管理效率，真正實現(xiàn)了機構(gòu)的扁平化設置。

地處橫斷山脈“褶皺”的攀鋼釩，物流倉儲成本居高不下一直是“心中的痛”。但是，攀鋼釩原來的這兩項業(yè)務分別由運輸部和倉儲配送中心兩家單位承擔，管理效率不高。2013年6月，這兩家單位整合成為了物流中心。2013年底，物流中心內(nèi)設組織機構(gòu)整合大幕開啟，他們對職能重疊、業(yè)務交叉的機構(gòu)進行撤并，將原來的17個作業(yè)區(qū)（站）及6個職能科室共計23個科級機構(gòu)優(yōu)化整合為15個，科級干部由改革前的60人優(yōu)化為目前的39人，減少21人。整合的“陣痛”讓這個改革的先行者嘗到了甜頭，部門效率大幅提升。

2013年11月底，又一個重磅消息傳出：該公司煉鐵廠與煤化工廠進行了整合。兩家單位未整合前，參照標準各異，常常由于焦炭質(zhì)量問題，出現(xiàn)不理解、不信任的情況。“整合后，這些問題都不存在了，大大降低了工序協(xié)調(diào)成本。”攀鋼釩煉鐵廠廠長杜斯宏表示，“這也是攀鋼釩鐵焦系統(tǒng)化零為整，首次實現(xiàn)一體化運作。”兩家單位技術(shù)和人才優(yōu)勢的整合為指標的持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造了條件。2月份，攀鋼釩煉鐵廠新3號高爐生產(chǎn)鐵137963噸，超過計劃7843噸，高爐利用系數(shù)達到2.464，再次刷新了歷史紀錄。

憑本事“坐下”能者居其位

隨著鋼鐵“寒冬”深度發(fā)酵，人員多、勞動生產(chǎn)率低這一問題愈加凸顯。逆境之中，攀鋼釩深入開展人力資源優(yōu)化工作，使在崗勞動用工總量（含協(xié)力工）從2013年初的28731人減至今年初的22902人，并計劃到2015年底將在崗勞動用工總量控制在17700人以內(nèi)。

推行全員PK機制，“起立”是2013年貫穿攀鋼釩整個改革過程的一個熱詞。

2013年2月，攀鋼釩科技公司啟動“雙向選擇、競聘上崗”工作，陳柯歧、易俊、張禮太3人憑借過硬的本領，成功競聘上資源回收作業(yè)區(qū)3個班組的班組長。“我們還將陸續(xù)在其他作業(yè)區(qū)開展班組長競聘工作，并逐步擴大競聘范圍，最終實現(xiàn)全員競聘上崗。”該公司負責人告訴筆者。

攀鋼釩武保部綜合室宣傳員成杰平也經(jīng)歷了雙向選擇。“以前都是組織安排你干啥就干啥，有點像‘包辦婚姻’。而雙向選擇則是征詢部門與職工雙方的意見，只有都看對眼才能配對成功，這算是‘自由戀愛’。”成杰平如是說。

事實上，從2013年開始，攀鋼釩便在科學、合理做好定崗定員的基礎上，推行員工崗位聘任制，按照公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，實行公開競聘、擇優(yōu)聘任，以實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，徹底打破了以往“暗箱操作”導致職工不信任、不理解、不支持的現(xiàn)象，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

推行全員PK機制，還僅僅是開始，攀鋼釩正在醞釀“下”一盤更大規(guī)模的競聘上崗“棋”。各二級單位對優(yōu)化出來暫時無法安置的富余人員，則按照《待崗管理辦法》進入“蓄水池”，待公司或本單位有空缺崗位后，按需求進行公開招聘、擇優(yōu)聘用上崗。

競聘上崗的另一個收獲，是職工有了危機意識，從而促使他們主動學習。熱軋板廠職工要求多干活，增加收入；物流中心職工擔心把工作讓給別人后，工作量不夠保不住崗位；公司機關組織辦公系統(tǒng)操作學習，學習兩天，普遍反映不夠，還想學習……隨著一系列的人力資源優(yōu)化工作的開展，攀鋼釩的職工隊伍中已經(jīng)形成了可喜的變化，收入憑貢獻的觀念正在不斷深化。

擯棄“貴族氣”干好新崗位

以往，在攀鋼釩的生產(chǎn)一線，攀鋼釩職工指揮勞務工干活，自己卻在一旁作壁上觀的情況并不鮮見。職工中的“貴族意識”和“優(yōu)勢意識”，成為攀鋼釩參與市場競爭的一大“軟肋”。2013年初，攀鋼釩將軌梁廠、熱軋板廠、冷軋廠的產(chǎn)品外發(fā)裝車捆綁業(yè)務劃歸物流中心管理。但是，這部分原來由勞務工干的臟活、累活，攀鋼釩的職工愿意干嗎？干得了嗎？經(jīng)過新一輪改革，職工們用實際行動給予了肯定的答案。

38歲的物流中心原礦渣站職工王劍不曾想到，在新一輪的改革中，自己會沒了位子。不過，樂觀的王劍主動向領導“請戰(zhàn)”，到一線去做產(chǎn)品外發(fā)裝車捆綁工作。他又重新做起了學徒工，從零開始學起，通過自己的摸索和向老師傅請教，很快便掌握了冷軋產(chǎn)品外發(fā)裝車捆綁技巧。1個月后，王劍被任命為丁班班長。在他的帶領下，短短1個多月時間里，丁班6次打破班產(chǎn)裝車紀錄，王劍的角色轉(zhuǎn)換堪稱完美。

胡雪忠原是熱軋板廠的一名副科級干部，但2013年新一輪的改革到來時，他被安排到了點檢維護作業(yè)區(qū)做了一名點檢員。憑借多年的技術(shù)積累，他在這個崗位上干得游刃有余，并多次在設備點檢維護中的發(fā)揮了重要作用。“當‘官’也好，做普通職工也罷，只要能為企業(yè)盡點綿薄之力，在哪都一樣。”胡雪忠說，“如果對崗位挑三揀四，那就無法腳踏實地用業(yè)績來體現(xiàn)自身存在的價值。”

胡雪忠只是攀鋼釩眾多從領導崗位調(diào)整到普通崗位的代表之一。一年多來，物流中心科級干部由改革前的60人優(yōu)化為39人，減少21人，減幅達到35%；武保部科級干部由改革前的27人優(yōu)化為16人，減少的11人全部安排到一般管理崗位。

同時，攀鋼釩能動中心通過前期的站所合并，最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源潛力，預計到今年4月還可優(yōu)化200余人；熱軋板廠將設備室的4個點檢維護作業(yè)區(qū)的業(yè)務進行整合，崗位人員從260人優(yōu)化至170人；物流中心對機車乘務組進行優(yōu)化，通過調(diào)車員兼任機車副司機，優(yōu)化出職工40余人。這些都是該公司整合“相似”崗位，實行兼崗并崗，創(chuàng)新組織管理，加大培訓力度，實現(xiàn)一崗多責的具體舉措。該公司還依靠科技進步，推動生產(chǎn)經(jīng)營模式向智能化、信息化、自動化、機械化方向轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)遠程控制、集中控制和“無人值守”，減少崗位設置和在崗人員配置。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年，攀鋼釩通過清理、整合和管控外協(xié)業(yè)務及人員，降低協(xié)力費8800余萬元，制造部、物流中心等單位還實現(xiàn)了“零勞務”。

攀鋼釩人說：歷史將記住一個于細微處漸漸脫胎換骨的企業(yè)，記住那些平凡的推動者。