改革猶如手術(shù)刀，精確對準(zhǔn)問題核心是關(guān)鍵。單一的管鋼鐵、工廠式管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，更不適應(yīng)“新常態(tài)”下市場經(jīng)濟發(fā)展的新要求，改革勢在必行。完善集團戰(zhàn)略管控模式下差異化管控體系就是要以落實集團戰(zhàn)略管控模式為前提，以健全完善“放管服”相結(jié)合的集團管控體系為核心，以推動各級經(jīng)營單位真正成為市場主體為目標(biāo)，發(fā)揮集團頂層設(shè)計推動作用，調(diào)動子企業(yè)基層創(chuàng)新實踐，集團上下改革舉措?yún)f(xié)調(diào)互動，思想觀念同頻共振，實現(xiàn)集團管控體系的實質(zhì)性變革。
企業(yè)扭虧脫困任務(wù)艱巨，改革迫在眉睫、時不我待。過去的三個月，鞍鋼集團上下以蹄疾步穩(wěn)的節(jié)奏推進改革，集團層面全面完成戰(zhàn)略管控模式下職能體系、授權(quán)體系、監(jiān)督體系、制度體系的構(gòu)建完善，子企業(yè)逐級有序承接，正繼續(xù)向單元企業(yè)拓展。正所謂行百里者半九十，我們要抓住這好的起勢，繼續(xù)堅定不移地推進管控變革，以“咬定青山不放松”的韌勁、不達目的不罷休的恒心，把改革的目標(biāo)任務(wù)一項項落到實處。
堅定不移地推進管控變革，首要的是完善集團戰(zhàn)略管控功能。集團總部已按照“加、減”原則，完成總部職能優(yōu)化工作，還要堅持“放管服”相結(jié)合，推動總部部門由集“運動員”“裁判員”于一身，向“重規(guī)則制定、重監(jiān)管”的功能轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)戰(zhàn)略管控模式有效落地。必須在“放”上持續(xù)用力，對戰(zhàn)略投資、資產(chǎn)處置、人力資源管理等“市場化”權(quán)限要應(yīng)放盡放，讓市場主體擁有更大的經(jīng)營自主權(quán)。必須在“管”上創(chuàng)新方式，要轉(zhuǎn)變監(jiān)管理念、健全監(jiān)管機制、創(chuàng)新監(jiān)管方式，切實把該管的事管好，使各子企業(yè)既充滿活力又規(guī)范有序。必須在“服”上下更大功夫，提高服務(wù)基層、服務(wù)群眾的意識和能力，提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。
堅定不移地推進管控變革，核心是強化子企業(yè)的差異化管控。當(dāng)前，針對鞍鋼集團各級企業(yè)分屬不同行業(yè)，綜合考慮子企業(yè)產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展階段、管理成熟度等相關(guān)因素，進一步突出差異化特征，已完善一企一策授權(quán)體系。各子企業(yè)既要結(jié)合自身不同產(chǎn)業(yè)特點，以提升效率和價值創(chuàng)造能力為導(dǎo)向，突出板塊平臺與單元企業(yè)能力建設(shè)，制定和完善授權(quán)承接落地規(guī)則，明晰權(quán)限主體責(zé)任界限界面，確保授權(quán)“接得住”。各子企業(yè)尤其是非鋼企業(yè)還要處理好改革“最先一公里”和“最后一公里”的關(guān)系，要突破“中梗阻”，本著“簡化、瘦身、放權(quán)、搞活”的原則，摸清所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和行業(yè)規(guī)律，將“接”過來的權(quán)利棒逐級傳遞給單元企業(yè)，落實市場經(jīng)營主體責(zé)任，真正實現(xiàn)權(quán)責(zé)利對等，讓有發(fā)展?jié)摿Φ膯卧髽I(yè)更好發(fā)展，培育新的效益增長點。
堅定不移地推進管控變革，重要的是強化配套保障措施，確保行得穩(wěn)、走得遠。改革的整體推進，有賴于不同方面改革的配套銜接；改革的強大合力，離不開各項改革舉措的協(xié)同共振。讓改革不打滑、不空轉(zhuǎn)，就要落實和完善出資人監(jiān)管、專業(yè)監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督為主線的監(jiān)督體系建設(shè)，既要監(jiān)權(quán)利、監(jiān)責(zé)任、監(jiān)作風(fēng)，也要督任務(wù)、督進度、督成效，確保改革任務(wù)不落空。讓改革走得遠，就要勇于和善于解決管控體系運行中的問題，完善管控體系建設(shè)中的不足，通過深入推進管理升級，固化管控模式和改革創(chuàng)新成果。
堅定不移地推進管控變革，關(guān)鍵是強化責(zé)任落實。改革成功與否，關(guān)鍵在人，在手握權(quán)利的領(lǐng)導(dǎo)干部。有權(quán)必有責(zé)，履責(zé)需擔(dān)當(dāng)，有多大的擔(dān)當(dāng)，就會催生多大的改革力量。各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須守好“責(zé)任田”，既要做改革的促進派，按照集團整體工作計劃安排，“倒排工期”制定并細化本單位工作實施計劃，層層分解任務(wù)，逐級落實責(zé)任，做到措施到位、執(zhí)行到位；又要當(dāng)好改革的實干家，以勇于自我革命的氣魄，以堅韌不拔的毅力，善用新角度、新思路解決新老問題，堅決清除制約企業(yè)發(fā)展的體制機制障礙，改革落到實處、干出成效。
深化改革的進軍號已然吹響，攻堅克難、闖關(guān)奪隘的戰(zhàn)斗正在進行。只要鞍鋼集團全體干部職工上下同心，群策群力，嚴格按照改革實施進度表，又好又快地推進改革措施落地，改革道路一定能越走越寬廣，鞍鋼集團一定能早日扭虧脫困、實現(xiàn)新的振興發(fā)展。