以兩廠整合為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)身瘦體”。在原大型廠和無縫鋼管廠兩廠一體化改革整合機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，該廠實(shí)施“總廠管作業(yè)區(qū)、分廠管班組”生產(chǎn)組織模式，以機(jī)構(gòu)扁平化管理減少管理職級和層級。原無縫鋼管廠取消分廠機(jī)關(guān)四個職能組，通過專業(yè)職能下沉，推進(jìn)“小機(jī)關(guān)、大現(xiàn)場”建設(shè)，提高工作效率。經(jīng)過機(jī)構(gòu)整合，該廠機(jī)構(gòu)壓減比例達(dá)36.8%。按照市場化用工原則，打開員工入口通道，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。型材產(chǎn)線通過實(shí)行“兩線一班制”生產(chǎn)組織模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理、崗位集成、功能集中、重點(diǎn)管控。兩廠整合以來，全民崗位員工優(yōu)化51人，勞務(wù)用工減少329人。成立賦能中心，實(shí)現(xiàn)員工崗位間有序流動。截至目前，職工總數(shù)優(yōu)化比例達(dá)18.22%，轉(zhuǎn)崗安置323人。理順勞動關(guān)系，解決歷史遺留問題，杜絕上花班、泡病號、吃空餉等現(xiàn)象。截至目前，全廠共清理勞動關(guān)系36人，依法解除勞動合同7人。

打破身份界限，干部能上能下成為常態(tài)。該廠建立不勝任退出機(jī)制，對所有管理人員實(shí)行“全員起立，雙向選擇”、帶指標(biāo)競聘上崗，不認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)的不允許參加崗位競聘；連續(xù)兩季度未完成崗位設(shè)定指標(biāo)的亮黃牌，年度內(nèi)累計三個月未完成崗位設(shè)定指標(biāo)的予以解聘，退出現(xiàn)崗位。截至目前，已有2名干部退出原崗位。該廠建立“賽馬”淘汰機(jī)制，以年度為評價單元，對連續(xù)兩個季度綜合考評結(jié)果為不稱職者，實(shí)行末位淘汰，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)者上、平者讓、劣者下”。今年以來，通過優(yōu)勝劣汰，管理和專業(yè)技術(shù)崗位編制定員由209個精簡到163個，壓縮管理技術(shù)人員編制22%，管理和專業(yè)職能崗位序列占比壓縮至5.7%以下。該廠打通干部晉升通道，打破干部身份界限，注重能力和業(yè)績，鼓勵生產(chǎn)服務(wù)崗位人員通過競聘走上管理崗位。截至目前，有7名優(yōu)秀生產(chǎn)服務(wù)崗位人員通過競聘走上管理崗位。

堅持多元化分配，員工隊伍活力迸發(fā)。該廠通過收入分配與主要指標(biāo)改善掛鉤，激發(fā)職工創(chuàng)新創(chuàng)效積極性。建立成本模型，制訂400項(xiàng)廠級降本措施，目前已結(jié)題187項(xiàng)。開展人人降本、極限降本活動，全廠共1404人次參與群眾性降本活動，立項(xiàng)1313項(xiàng)。小型生產(chǎn)線實(shí)行市場化分配機(jī)制，將員工基本崗薪外的績效部分全部與產(chǎn)量掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，調(diào)動了職工生產(chǎn)積極性。在8月份恢復(fù)生產(chǎn)后，產(chǎn)量、成材率、加工成本全部超計劃完成。軌梁分廠實(shí)行“四位一體”績效分配機(jī)制，通過精準(zhǔn)激勵，在“e考核”基礎(chǔ)上，以競賽形式加入換輥時間、開軋調(diào)整時間、小時產(chǎn)能等競爭指標(biāo)，以正激勵調(diào)動職工積極性。該廠打通晉升通道“給機(jī)會”，促進(jìn)年輕干部快速成長。通過目標(biāo)激勵，先后選拔11名年輕干部到工程技術(shù)等級序列。打破資歷、身份等限制，將年輕干部放在重要崗位培養(yǎng)和鍛煉。在主要產(chǎn)線班子配備上以“80后”配“85后”為主，目前，“80后”年輕干部已經(jīng)成為基層領(lǐng)導(dǎo)班子主體。此外，該廠還加強(qiáng)黨群與行政管理崗位、工程技術(shù)與行政管理崗位“雙向”交流，使年輕干部在交流中接受錘煉、增長才干。目前，已有21名優(yōu)秀年輕干部在生產(chǎn)實(shí)踐錘煉中快速成長成熟。