今年以來，為“強(qiáng)渡鋼鐵冰河期”，并為梅鋼長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)，梅鋼率先在兩級機(jī)關(guān)開展管理變革與效率提升，持續(xù)吹響以效率領(lǐng)先支撐公司一流企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的號角。

追求新的能量聚變

作為一個擁有一萬多名員工的企業(yè)，梅鋼如何在市場白熱化的競爭中彰顯自己獨特的個性、實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展？答案是——必須建立起公司獨有的競爭優(yōu)勢，即公司提出的制造技術(shù)領(lǐng)先和效率領(lǐng)先的戰(zhàn)略路徑。

縱觀上一輪戰(zhàn)略規(guī)劃期，梅鋼在制造技術(shù)領(lǐng)先方面已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，品種、服務(wù)等相對競爭優(yōu)勢基本確立，建立了國內(nèi)同行較為明顯的溢價優(yōu)勢。下一個勞動效率提升的潛力點在哪里？遭遇了“天花板”，怎么辦？唯一能做的就是以顛覆性思維，變革驅(qū)動，從效率最大化出發(fā)，對現(xiàn)有的管理體系和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新洗牌。

基于此，梅鋼公司在對標(biāo)寶鋼股份本部和先進(jìn)同行的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)實施了大刀闊斧的整合優(yōu)化：機(jī)關(guān)科級機(jī)構(gòu)精簡20%，各二級單位機(jī)關(guān)僅保留“兩室一辦”。具體到公司機(jī)關(guān)科室由97個科室優(yōu)化至57個科室和21個職能模塊，凈減19個；業(yè)務(wù)崗位效率提升30%；兩級機(jī)關(guān)人員由1268人優(yōu)化至904人，減少364人。全部工作已于4月底全部結(jié)束，新崗位人員全部落實到位。

機(jī)構(gòu)的優(yōu)化、人員的精簡，并不是簡單地做減法，而是追求一種能發(fā)生能量聚變的化學(xué)變化。這種變化，需要對現(xiàn)有的體系、流程、管理幅度、管理內(nèi)容進(jìn)行重新審視，聚焦公司整體價值鏈的高端，真正剔除不增值的環(huán)節(jié)，有所為、有所不為；這種變化，需要機(jī)關(guān)員工必須具備更強(qiáng)的職業(yè)化素質(zhì)與能力，能在第一時間對各類情況作出最佳反應(yīng)和最大支撐。而這一切，對于每一位機(jī)關(guān)員工來說，都是一次鳳凰涅槃般的洗禮。

設(shè)備部工程師小張說，效率提升后，現(xiàn)在我們定點聯(lián)系基層，深入現(xiàn)場，走進(jìn)車間、走進(jìn)作業(yè)區(qū)、走進(jìn)班組，已經(jīng)成為了工作的常態(tài)。

催生活力的新途徑

市場在變，環(huán)境在變，挑戰(zhàn)在變，所有的一切都在變，而我們?nèi)绻€是抱殘守缺、一成不變，注定要被淘汰。此次機(jī)關(guān)效率提升，就是日益變化的市場與現(xiàn)場倒逼著公司作出的一次抉擇，其目的，就是催生新的活力，釋放新的能量。

距離法定退休年齡不到2年的老陳，原先在公司下屬一家二級廠辦公室從事文字工作，家里三代人都在梅鋼工作過。作為第二代梅鋼人，他的話非常具有代表性：企業(yè)遇到了困難，需要每位員工的理解與支持，今天我選擇了提前退休，也是為了孩子兩口子能在一個高效率的企業(yè)里有一個好的未來；公司給予我的福利和社會保障已經(jīng)讓我無后顧之憂，我現(xiàn)在只真心期盼公司能早日走出困境。

機(jī)關(guān)效率提升管理變革必然涉及方方面面的利益調(diào)整，這勢必會涉及到部分員工的切身利益。為此，梅鋼在力所能及的范圍內(nèi)，最大限度地考慮到員工的利益最大化，在按照“精干高效、優(yōu)先退出、盤活資源、平穩(wěn)有序”的思路進(jìn)一步優(yōu)化崗位配置的同時，暢通富余人員退出、富余人員轉(zhuǎn)崗和從事輔助業(yè)務(wù)等崗位優(yōu)化通道。在人員退出方面，除保持以往政策的延續(xù)性外，此次新推出了“距法定退休五年以內(nèi)人員的協(xié)商離職”“管理、技術(shù)業(yè)務(wù)崗位女員工辦理退休”“自主創(chuàng)業(yè)”“員工從事‘反向協(xié)力’工作”和“因病喪勞提前退休或提前退職”等5項辦法，拓展了崗位富余人員退出渠道。在人員轉(zhuǎn)崗方面，公司提供了轉(zhuǎn)型發(fā)展、支持發(fā)展和轉(zhuǎn)崗分流類等一批崗位，有關(guān)人員可以應(yīng)聘選擇適合的渠道轉(zhuǎn)崗。

保衛(wèi)部機(jī)關(guān)員工小黃經(jīng)歷過多個崗位，這次他毅然選擇了到公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的醫(yī)養(yǎng)項目工作組去工作。他說，這次我選擇了轉(zhuǎn)崗，就是順應(yīng)公司發(fā)展需要的同時，選擇自己感興趣、個人能發(fā)揮特長的崗位。希望公司通過此次市場危機(jī)的洗禮，能真正建立起科學(xué)、長效的用人機(jī)制，形成氛圍，讓那些想干事、能干事、干成事的人發(fā)揮作用。

走的人走得開心，轉(zhuǎn)的人轉(zhuǎn)得放心，留下的人更加安心，是這次梅鋼公司機(jī)關(guān)效率提升的一大特點。

在這次機(jī)關(guān)減員分流過程中，原產(chǎn)業(yè)管理部更名為產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，人員總數(shù)從10人減少到7人，但承擔(dān)的工作使命和工作內(nèi)容都賦予了新的內(nèi)涵。產(chǎn)業(yè)發(fā)展部的吳濤體味深刻：在這次機(jī)關(guān)瘦身過程中，部分同事重新選擇了崗位，帶著不舍；留下來的同事將面臨著新的任務(wù)，承擔(dān)更多工作，壓力也更大了，但為了企業(yè)的生存和發(fā)展，大家都選擇了服從和響應(yīng)，和企業(yè)共渡難關(guān)，無怨無悔。

效率提升不僅是一場人員精簡的攻堅戰(zhàn)，更是一次能否最大程度地激發(fā)員工活力與潛能的考驗。人員精簡與崗位優(yōu)化之后，梅鋼公司打開所有的業(yè)務(wù)模塊和管理模塊重新逐一審視，聚焦以用戶為中心、以價值為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的建立，真正實現(xiàn)以變革促活力、用變革提能力、向變革要效益，才是此次機(jī)關(guān)變革與效率提升的真正目的所在。距離這一點，依然任重而道遠(yuǎn)，但最難能可貴的是，我們已經(jīng)邁出了第一步，我們有信心繼續(xù)走下去。