如果不以一種手術刀式的變革來徹底根除企業(yè)內部某些不調和的機理，那么，寶鋼特鋼就沒有明天了。一場三項制度改革攻堅戰(zhàn)，已經在寶鋼特鋼艱難地起步。
是不是良馬
跑起來看
“是不是良馬，跑起來看”、“能者上，庸者下”。2012年，寶鋼特鋼的管理干部，率先蹚進了變革的“深水區(qū)”。寶鋼特鋼推出“分塊經營”模式，銀亮、條鋼棒一分廠、線材三個經營板塊先期試點推行。這些業(yè)務單元作為一個獨立運營的經營主體，聚焦盈利目標，分塊運營，獨立核算。這就意味著，每個經營板塊的管理者都要對經營結果負責。幾個月后，盡管市場沒有什么起色，但三大試點主體的主要經營指標同比均出現(xiàn)大幅提升與優(yōu)化，尤其是營業(yè)毛利大都“浮”出了水面。這也為寶鋼特鋼全面推行以8個經營板塊為主體的分塊經營模式打下了很好的基礎。
這樣的變革看似是一種經營模式的改變，而其深層次上的意義卻在于干部評價機制的變革。“分塊經營”，所有的責權利都指向同一個目標——效益。既有激勵，也有問責。而且管理者和過去只關注現(xiàn)場不同，市場要去跑，成本要去摳，質量要去管，還必須協(xié)調和平衡各種內外資源。一塊之長猶如一家之主，“買、汏、燒”樣樣要拿得起來。這種從生產管理者到市場經營者的轉型，其本身就是對干部能力的一種考驗。如果說業(yè)績一直是評價干部的試金石，那么，寶鋼特鋼的做法，讓這塊試金石的“成色”變得更重了。而“干部能上能下”，也有了一條可以量化的標準。
“作為一名干部，要樹立無功便是過的理念，以業(yè)績論英雄，拿出自己負責部門的業(yè)績曬一曬。如果迷迷糊糊，整天想太太平平過日子，這種‘零分干部’，即使不犯錯誤，也必須馬上起立，讓出位置。”這是寶鋼特鋼的一位管理者在公開場合對干部管理提出的明確要求。對“零分干部”零容忍！這樣的表述，在很多管理干部心里敲下了一記重錘。事實也是如此，今年寶鋼特鋼對干部考評實施強制排序，對被評為“改進”和“稱職”但排名靠后的干部進行警示性談話，并已經對個別班子成員進行了調整。同時，實施了嚴格到齡退出機制等一系列舉措。這一切，傳遞了一個明確的信息——“泥菩薩”般的“太平官”，在寶鋼特鋼肯定是當不下去了。
改革先改干部的實際行動，勝過多少次的形勢任務教育，基層單位和職工群眾都看在眼里。此后，機關人員大幅瘦身了，核心人才的動態(tài)管理也說到做到了。2013年，寶鋼特鋼核心人才調整87人，其中退出58人、進入29人。條鋼廠就有一位主操崗位核心人才，因發(fā)生產品質量問題，考評業(yè)績落后，按照管理標準退出了核心人才庫。而各經營塊的勞動效率提升工作，無論是協(xié)力回歸還是崗位優(yōu)化，都正以前所未有的力度推進。
起點一樣
不看資歷看效益
用“赤膊上陣”來形容寶鋼特鋼營銷部實施的激勵機制變革，可能顯得不夠文雅。但“話糙理不糙”，這樣的比喻，在一定程度上揭示著這種變革的緊迫和真切。
今年3月，寶鋼特鋼營銷部出臺實施《2014年績效評價改革方案》。在這個方案中，不論層級、不論崗位，通過“銷售量增量×噸鋼獎勵單價×效益系數(shù)”這個看似簡單的績效公式，100多名營銷人員被逼到了以效益劃定的起跑線上。改革方案的操作部門，營銷管理室主任陳春的解釋很容易明白：說白了，不管你是主任營銷師，還是核心人才庫成員，拿不出為公司創(chuàng)造效益的業(yè)績，這些頭銜都是蒼白的。換言之，哪怕你只是個最基層的協(xié)理營銷員，沒關系，訂單創(chuàng)造的效益會為你的收入“站出來說話”。
在過去幾個月的試行階段，同一個營銷室的營銷人員，一個月的浮動收入差距最高達到了五倍，但是大家對于這種新的“游戲規(guī)則”卻大多持認同態(tài)度。一位營銷主管在談及感受時說，員工最忌諱的就是收入分配上的不公平、不透明。合金板帶室區(qū)域營銷師顧雪軍坦言，這個以效益為導向的績效評價辦法變革力度很大。訂單接得再多，不為企業(yè)創(chuàng)造價值，那訂單就是一紙空文了。在這種導向的驅動下，營銷人員不僅要專注于市場和用戶，還得把每一個訂單的價值給算清楚，一個訂單品種走什么產線、用哪種工藝，才能最經濟地生產？過去這些事情和營銷人員沒有太大關系，但是現(xiàn)在這些都是必須弄清楚的。因為，收入和訂單產生的最終效益是捆綁的。
在寶鋼特鋼，營銷系統(tǒng)的變革并不是一個孤例。從改革試點到職代會全票通過，直到改革方案出臺，只有短短幾個月的時間，卻讓人感覺到了一種破釜沉舟、不留退路的毅然與決絕。而這正是寶鋼特鋼近幾年來在三項制度改革上的一個大氛圍。
效益導向
觸發(fā)市場現(xiàn)場的快速感應
以效益為導向的分塊經營，意味著生產現(xiàn)場和市場更緊密地對接，完全打破了過去那種教條的職能界定和流程。過去，用戶有異議，信息要從銷售部門轉到制造部門，再轉到質檢部門，一個流程轉下來，少則半個月，長則一個月，“等生產現(xiàn)場得知信息，黃花菜都涼了”。實施分塊經營后，棒一分廠的員工和銷售部門一起跑用戶、服務用戶成了家常便飯。
這種變化，條鋼廠棒一分廠廠長朱年松的感受是非常深刻的。過去，制造部下發(fā)合同，保質保量完成，生產現(xiàn)場的任務就算完成了?，F(xiàn)在不一樣了，產量再高，不出效益，等于白干。因此，樣樣都要算賬。一筆賬算下來，過去很多產品都會被擋在效益的“門檻”外。但總的規(guī)模還不能少，怎么辦呢？
“那只有東邊不亮西邊亮了”。朱年松舉了個例子。2012年夏天，一家著名的汽車零部件生產商在使用棒一分廠的產品時出現(xiàn)了混料，生產現(xiàn)場面臨停產。消息第一時間傳遞到了棒一分廠。幾個小時后，棒一分廠的技術人員就出現(xiàn)在了這家企業(yè)的生產現(xiàn)場，緊急為用戶進行分選，確保了用戶的生產。事后查明，這次混料事故，是該用戶自己管理上的原因造成的。但是棒一分廠并沒有急著喊冤叫屈，反而在最快的時間里為用戶提出了改善物料管理的建議，還根據用戶的要求，專門提供了專業(yè)的培訓。此后，這家用戶破天荒地連續(xù)兩年授予寶鋼特鋼最佳供應商稱號，每個月的訂單也穩(wěn)定增長。
寶鋼特鋼的一位經營塊的負責人這樣說，過去，我們講產量講份額，有訂單就生產。反正國有企業(yè)家大業(yè)大，虧一點也無所謂，導致有些績效指標“看上去很美”，實際上卻不產生價值。實施分塊經營后，可以說是不盈利的產品堅決不做，經營導向發(fā)生了質的變化。在殘酷的市場面前，說是轉變觀念也好，說是放下身段也好，這其實是回歸到了企業(yè)和市場的本質關系。
企業(yè)“上岸”
員工“呼吸”更舒心
“無論是廠長、作業(yè)長還是普通員工，官不分大小，年齡不分長幼，學歷不分高低，只要能完成崗位的分解目標任務，就給予相應的獎勵。尤其是對于那些能夠對業(yè)績的提升作出重大貢獻或者出類拔萃地完成各項業(yè)績指標的單元和人員，公司要給予重獎！”
這是寶鋼特鋼管理者在明確收入分配改革導向時的一番話?；鶎訂T工對這番話可能并不一定熟悉，但是對于收入能增能減，他們卻有自己的體驗。銀亮鋼廠的員工是這樣來形容的——“銀亮鋼廠上岸，我們也用肺呼吸了。”幾年之前，銀亮鋼的盈利水平沒有浮出水面，員工們把自己的狀態(tài)形容為用“鰓”呼吸。今年一季度，銀亮板塊成功實現(xiàn)了毛利，員工的收入自然有了明顯的增長，呼吸也就更加順暢舒心了。
走進銀亮鋼廠酸洗區(qū)域，細心的員工會發(fā)現(xiàn)，儲酸罐上多了一把掛鎖。作業(yè)員工需要加新的酸液，必須向班組長申請，拿到鑰匙開鎖才行。原來，隨著國家環(huán)保要求的提高，銀亮鋼廠產生的廢酸今年開始要市場化處理，這意味著一年近千萬元的費用。消息傳到酸洗組，員工們不樂意了。現(xiàn)在分塊經營，每個班組都有成本指標，直接和收入掛鉤，這個成本一上去，怎么行？大家一商量，想出了辦法，在不影響產品質量的情況下，提高酸液的使用周期，既嚴格控制了新酸使用，又在源頭上減少了廢酸的產生，降低處理費用。“蒸汽溫度調整”、“間歇時間捂料”，員工們想出了一個個好點子，短短半個月，硬生生地把廢酸排放量驟減了一半。但是酸洗組長葉志平還是不放心，生怕還有員工干活貪圖方便，就在儲酸罐上加了一把掛鎖。
銀亮鋼廠黨委副書記王強說，這些工作基本都是員工自動自發(fā)的。銀亮鋼廠的理念，過去是“崗崗是質檢，道道出成品”，講產量講質量比較多，而現(xiàn)在的提法是“以最經濟的方式生產銀亮產品”，效益成了新的導向。作為寶鋼特鋼分塊經營最早的試水區(qū)，經過這兩年的推進，員工們都體驗到了公司效益和個人收入之間水漲船高的關系，因此“當家”意識強了。
這樣的變化，不僅僅發(fā)生在銀亮鋼廠，在幾個經營業(yè)績完成情況較好的分塊經營板塊，員工收入都有了不同程度的增長。但是，這種增長并不是皆大歡喜地“撒撒胡椒面”，而是完全根據經營利潤的增長。據統(tǒng)計，去年寶鋼特鋼絕大多數(shù)員工都分享了分塊經營利潤的成果，但同時有290人收入同比出現(xiàn)了下降。