“三定三不要”原則是作為經(jīng)營(yíng)底線提出來(lái)的，其實(shí)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)也要把握好這幾條原則，只是把握的分寸有所不同。在正常市場(chǎng)條件下運(yùn)用“三定三不要”的原則，主要是通過(guò)訂單與產(chǎn)能的最佳匹配盡最大可能提升利潤(rùn)水平，并且是有現(xiàn)金保障的利潤(rùn)，或稱含（現(xiàn)）金量高的利潤(rùn)。面對(duì)市場(chǎng)沖擊，企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流的關(guān)注重于對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注，所以才有人說(shuō)企業(yè)的利潤(rùn)表是“面子”，資產(chǎn)負(fù)債表是“底子”，而現(xiàn)金流量表是“日子”。要過(guò)日子首先就要?，F(xiàn)金，保住現(xiàn)金就能夠過(guò)日子。在當(dāng)前市場(chǎng)情況下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中一定要守住這個(gè)底線，這是當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)選擇。面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，市場(chǎng)判斷要理性，具體措施要現(xiàn)實(shí)，整體應(yīng)對(duì)要積極，這就是我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“理性、現(xiàn)實(shí)、積極”的行業(yè)應(yīng)對(duì)方針的具體體現(xiàn)。

第一原則“以銷定產(chǎn)”，就是按合同組織生產(chǎn)，其基本主張就是不要把現(xiàn)金變成庫(kù)存，實(shí)際上這是一個(gè)排產(chǎn)原則。這也是企業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)原則之一，尤其是在需求不足的市場(chǎng)條件下，是更需要強(qiáng)調(diào)并堅(jiān)持的一個(gè)原則。挑戰(zhàn)在于，這意味著可能要主動(dòng)放棄一部分產(chǎn)能，要么就是做出價(jià)格讓步以換取合同增量來(lái)盡可能滿足產(chǎn)能，但這要受到第二原則的約束。經(jīng)營(yíng)者要平衡的是，排產(chǎn)不足，產(chǎn)能利用率低了，成本就會(huì)上升，這是一個(gè)利益取舍的問(wèn)題。超訂單生產(chǎn)的結(jié)果是產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)里，而這在市場(chǎng)低迷時(shí)會(huì)有很大的麻煩。這種情況的出現(xiàn)，有時(shí)可能是經(jīng)營(yíng)者有意而為，也可能是產(chǎn)銷研協(xié)同體系運(yùn)作不暢、目標(biāo)不一，甚至是各自為政所導(dǎo)致的，只是平時(shí)顯得沒(méi)那么嚴(yán)重而已，所以執(zhí)行要堅(jiān)決。已經(jīng)形成的高庫(kù)存怎么辦？這就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“堅(jiān)決”就能解決問(wèn)題的了，要設(shè)定合適的去庫(kù)存目標(biāo)和周期，還要顧及到盡量減少損失，而且要?jiǎng)討B(tài)協(xié)調(diào)，因?yàn)槭袌?chǎng)一直在變，這就是挑戰(zhàn)。經(jīng)營(yíng)者這個(gè)時(shí)候要辛苦點(diǎn)了。至于每個(gè)企業(yè)設(shè)定的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，因經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)策略以及面對(duì)的市場(chǎng)和面對(duì)的用戶不同而不同。“以銷定產(chǎn)”并非無(wú)庫(kù)存，而是不主張以加大庫(kù)存為代價(jià)來(lái)硬撐產(chǎn)線滿負(fù)荷，后面會(huì)帶來(lái)更多的麻煩。

第二原則“以效定產(chǎn)”就是要以效益是否滿足經(jīng)營(yíng)要求來(lái)確定合同要不要接，主張的是不要為了保持生產(chǎn)規(guī)模而產(chǎn)生現(xiàn)金凈流出，底線是不要產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)性失血，得不償失，實(shí)際上這是個(gè)接單原則。這次沙鋼在應(yīng)對(duì)過(guò)程中對(duì)接單和排產(chǎn)布置得很具體，體現(xiàn)的就是上述原則，提出“要堅(jiān)持以成本為中心的生產(chǎn)組織管理，一是要優(yōu)化生產(chǎn)調(diào)度安排，二是要抓好選擇性接單，根據(jù)成本核算結(jié)果抓好生產(chǎn)動(dòng)態(tài)平衡，細(xì)化成本核算，以邊際效益作為生產(chǎn)指揮棒：盈利品種多生產(chǎn)，有邊際效益的品種控制生產(chǎn)，沒(méi)有邊際效益的堅(jiān)決不生產(chǎn)”。

接單是銷售的事，但因?yàn)橛械谝辉瓌t在，合同量就是排產(chǎn)量，所以不說(shuō)“以效定銷”，而是直接說(shuō)“以效定產(chǎn)”。在需求不足的市場(chǎng)條件下，執(zhí)行“以效定產(chǎn)”就意味著可能要主動(dòng)放棄一部分合同，給產(chǎn)品銷售設(shè)置了價(jià)格底線而且應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的底線。其執(zhí)行基礎(chǔ)是合理的成本匹配和動(dòng)態(tài)的成本核算，產(chǎn)品價(jià)格和原料價(jià)格都是動(dòng)態(tài)的，而且在財(cái)務(wù)上本身就有不同的核算方法，所以實(shí)際執(zhí)行團(tuán)隊(duì)僅僅是產(chǎn)銷研都不夠，往往是產(chǎn)銷研財(cái)相結(jié)合，這就是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的挑戰(zhàn)，也是對(duì)一個(gè)企業(yè)的成本管理功底的檢驗(yàn)。市場(chǎng)極差的時(shí)候，有些企業(yè)往往會(huì)以“邊際效益”來(lái)作為底線把握，也就是只考慮變動(dòng)成本的對(duì)沖，別的都不管了，換點(diǎn)買原燃材料的錢讓生產(chǎn)得以循環(huán)，只要我多干一噸沒(méi)有增加現(xiàn)金凈流出就行了，所以叫邊際效益。顯然，這是一種無(wú)奈的選擇，因而也必然是臨時(shí)的選擇，目的是維持企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)和一定的市場(chǎng)份額。事實(shí)上，企業(yè)也不會(huì)所有產(chǎn)品都以邊際效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)。除了原燃材料等生產(chǎn)物資之外，工程可以晚點(diǎn)干，但利息要付、管理人員工資要發(fā)，還得想法掙回來(lái)，僅靠“邊際”是不夠的，正常的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“有效益”而不僅是“有邊際”。但作為當(dāng)下有些企業(yè)現(xiàn)實(shí)的選擇是可接受的，因?yàn)槟闶紫纫^(guò)這一關(guān)，要過(guò)這一坎兒，要有現(xiàn)金流，要維持一定的市場(chǎng)份額，要在可能的水平上保持企業(yè)正常運(yùn)行，在與市場(chǎng)的互動(dòng)中開(kāi)啟其他應(yīng)對(duì)預(yù)案。市場(chǎng)是在變的，企業(yè)也會(huì)變。面對(duì)市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，除了“三定三不要”，還有“成本六面體”，還有“提升附加值”，我們至少有這三把劍可以用。“三定三不要”針對(duì)的是經(jīng)營(yíng)安全問(wèn)題，“成本六面體”針對(duì)的是經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)問(wèn)題，“提升附加值”針對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。

從行業(yè)來(lái)看，每個(gè)企業(yè)的成本水平是不一樣的。同樣的產(chǎn)品，A企業(yè)有效益，B企業(yè)就快到邊際了，而C企業(yè)可能就現(xiàn)金凈流出了。需要明確的是，“以效定產(chǎn)”本身是一個(gè)基本原則或者說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般原則，不僅在市場(chǎng)低迷時(shí)采用，任何時(shí)候都是經(jīng)營(yíng)的基本原則，只是效益的標(biāo)準(zhǔn)不同而已，在市場(chǎng)好的時(shí)候也是銷售部門接合同的標(biāo)準(zhǔn)，特別是當(dāng)你對(duì)市場(chǎng)有選擇權(quán)的時(shí)候，好的合同組合是可以直接創(chuàng)造效益的，一般都有信息系統(tǒng)做支撐。

第三原則“以現(xiàn)定銷”，這里的“現(xiàn)”就是現(xiàn)金，其基本的主張是不要把現(xiàn)金都變成應(yīng)收款，前面講了接單原則和排產(chǎn)原則，這是個(gè)發(fā)貨原則。銷售的任務(wù)首先是回收貨款，連同第一原則就是通常所說(shuō)的“兩金”管理。不同的是，在當(dāng)下的市場(chǎng)條件下，要防止以增加應(yīng)收款為代價(jià)來(lái)擴(kuò)大銷售量，它的底線邏輯是庫(kù)存也比應(yīng)收款要好，至少我還有產(chǎn)品在手里。當(dāng)然，如果你第一條、第二條原則執(zhí)行得好，第三條的問(wèn)題就很少了，本質(zhì)上這是一條救助原則，因?yàn)榈谝粭l原則“以銷定產(chǎn)”的“銷”，本來(lái)就應(yīng)該是有回收貨款保證的“銷”，這是個(gè)合同質(zhì)量的問(wèn)題。而第二條“以效定產(chǎn)”的“效”就應(yīng)是有現(xiàn)金支撐的“效”，所以接單、排產(chǎn)和發(fā)貨是一個(gè)整體，要遵守一個(gè)共同的準(zhǔn)則，也許有些企業(yè)明確了，也許有些企業(yè)并未明確。同上，已經(jīng)形成的應(yīng)收款怎樣降低則又是個(gè)策略問(wèn)題了。

關(guān)于回收貨款，在這里我結(jié)合自己的工作經(jīng)歷與大家分享一下我的觀點(diǎn)和做法。銷售人員就是賣貨的，生產(chǎn)人員把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，銷售人員負(fù)責(zé)把它賣出去?，F(xiàn)在可能人人都會(huì)認(rèn)識(shí)到這樣來(lái)定義銷售人員肯定是不全面的甚至就是不對(duì)的。怎樣定義銷售人員的任務(wù)呢？我認(rèn)為，銷售人員的任務(wù)分三個(gè)層次。第一層次的任務(wù)：回收貨款是銷售人員的基本任務(wù)。直接就把銷售任務(wù)定義為回收貨款，生產(chǎn)制造過(guò)程的全部?jī)r(jià)值創(chuàng)造你要負(fù)責(zé)把它收回來(lái)，不能放到半路上，否則那不叫銷售。第二層次的任務(wù)：提供服務(wù)是銷售人員的本質(zhì)任務(wù)。而且，“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”不僅是個(gè)理念，是有直接財(cái)務(wù)結(jié)果可以體現(xiàn)的，增值服務(wù)的“增值”是可衡量的，是附加值的重要組成部分。為此，確定了提供增值服務(wù)的行動(dòng)方向：面向用戶、靠近用戶、進(jìn)入用戶。面向用戶解決的是認(rèn)識(shí)問(wèn)題、態(tài)度問(wèn)題、用戶的地位問(wèn)題?？拷脩艚鉀Q的是服務(wù)體系布局問(wèn)題，比如遍布全國(guó)的加工配送體系就是這么出來(lái)的。寶鋼就在你身邊?，F(xiàn)在的寶武不僅是服務(wù)靠近用戶了，集團(tuán)化生產(chǎn)布局已經(jīng)可以最大限度地實(shí)現(xiàn)近地生產(chǎn)了，離用戶更近了。進(jìn)入用戶指的是深度發(fā)現(xiàn)用戶需求，與用戶利益深度綁定，包括在“成本六面體”中提到的成本管理要覆蓋到用戶使用成本，只有真正進(jìn)入用戶，有了用戶的立場(chǎng)，才能夠得以實(shí)現(xiàn)，否則連理解這句話的本意都很難，這也部分涉及到了第三層次的任務(wù)。第三層次的任務(wù)：發(fā)現(xiàn)需求是銷售人員的戰(zhàn)略任務(wù)。從基本任務(wù)到本質(zhì)任務(wù)再到戰(zhàn)略任務(wù)，這才算完整履行銷售人員的職責(zé)。當(dāng)然這是要靠體系協(xié)同的，但銷售人員自身必須清楚這是自己的職責(zé)所在。回收貨款看起來(lái)是業(yè)務(wù)流程的末端，但發(fā)現(xiàn)需求又回到了業(yè)務(wù)流程的前端，產(chǎn)銷研的流程本來(lái)就是這樣循環(huán)的，而且是回到了產(chǎn)品研發(fā)的前端。作為銷售人員，你天天和用戶打交道，而且通常情況下你也是掌握技術(shù)的工程師，你知道用戶怎樣使用你的產(chǎn)品，你知道用戶為什么使用你的產(chǎn)品，你也應(yīng)該知道我們?cè)鯓硬拍転橛脩籼峁└玫漠a(chǎn)品甚至是替代品，而且，這往往是用戶不知道的，這就叫發(fā)現(xiàn)需求。換句話說(shuō)，簡(jiǎn)單地按用戶提出的要求提供產(chǎn)品，是一個(gè)很基礎(chǔ)、很簡(jiǎn)單的行為要求，肯定不是領(lǐng)先企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法。由“三定三不要”原則的回收貨款談到了銷售人員的完整職能，這僅僅是本人的認(rèn)識(shí)和理解，不見(jiàn)得正確，但在當(dāng)時(shí)的實(shí)踐中是有指導(dǎo)意義的?，F(xiàn)在的理念可能更先進(jìn)，我只能在這里談點(diǎn)歷史。

以上三條原則，涉及日常經(jīng)營(yíng)中的產(chǎn)能、成本、現(xiàn)金三者關(guān)系，而貫穿其中的是現(xiàn)金，特別是在如何把握“邊際”的時(shí)候，實(shí)施起來(lái)真的是不輕松的。對(duì)于“兩金”，通常是增量要堅(jiān)決，存量講策略。實(shí)施的基礎(chǔ)至少有兩條：一條是要有過(guò)硬的成本管理基礎(chǔ)的支撐，如果平常的成本就沒(méi)有管到這個(gè)份上，現(xiàn)在著急恐怕也沒(méi)用，當(dāng)然你也可以簡(jiǎn)單行事，那效果則令當(dāng)別論了，你面對(duì)的問(wèn)題可能就是來(lái)自執(zhí)行者很多有道理的質(zhì)問(wèn)，因?yàn)闆](méi)有數(shù)據(jù)支撐的決策本來(lái)就是沒(méi)有確定答案的。另一條就是要有快速暢通的市場(chǎng)信息反饋系統(tǒng)，變動(dòng)的成本、變動(dòng)的價(jià)格，涉及上下游的市場(chǎng)信息，要快速轉(zhuǎn)化為決策談何容易，一般的決策系統(tǒng)都只能抓住主要信息，我認(rèn)為也就夠了。2008年金融危機(jī)時(shí)，為了貫徹“簡(jiǎn)單、速度、成本”的管理變革方針，我在寶鋼推行過(guò)一陣子市場(chǎng)信息零級(jí)響應(yīng)機(jī)制。所謂“零級(jí)響應(yīng)”就是市場(chǎng)終端的重要信息同步上傳各級(jí)決策者，假如有三級(jí)，三級(jí)同時(shí)會(huì)得到而不是逐級(jí)上傳。這樣對(duì)決策者而言工作負(fù)荷是驟然提升的，所以也只能是戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)而非常態(tài)化。當(dāng)然，這也有個(gè)前提，你那個(gè)市場(chǎng)終端一定要是真正的終端，是真正掌握信息的終端，否則即使“零極共享”還是等于零。寶鋼的市場(chǎng)終端就是以服務(wù)直供用戶為主要職能的地區(qū)公司體系。同時(shí)，也要臨時(shí)定義哪些信息是需要零級(jí)共享的重要信息。其實(shí)，應(yīng)對(duì)危機(jī)的招數(shù)本就沒(méi)有一定之規(guī)，而是依企業(yè)環(huán)境甚至是個(gè)人習(xí)慣而定，這與日常的常態(tài)化管理是有區(qū)別的，因?yàn)槟憬?jīng)常是在邊際上做決策。

應(yīng)對(duì)危機(jī)要有戰(zhàn)時(shí)的體制，我們已經(jīng)知道有些企業(yè)包括國(guó)際上的企業(yè)已經(jīng)啟動(dòng)了應(yīng)急機(jī)制或是戰(zhàn)時(shí)機(jī)制。戰(zhàn)時(shí)機(jī)制與常態(tài)機(jī)制的最主要區(qū)別在各級(jí)決策者和經(jīng)營(yíng)者的行為方式：決策鏈要短，重心要下移，要聽(tīng)得到炮聲，要見(jiàn)得到用戶。

這里還需要討論一個(gè)重要的觀點(diǎn)，“三定三不要”的經(jīng)營(yíng)原則與整體的穩(wěn)增長(zhǎng)要求是否匹配。執(zhí)行這套原則，對(duì)有些企業(yè)來(lái)說(shuō)是有序應(yīng)對(duì)、減少損失、保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的必要舉措，而對(duì)有些企業(yè)可能就是保經(jīng)營(yíng)安全、保生存的問(wèn)題了。如果是這樣，保企業(yè)就是保就業(yè)，保就業(yè)就是保民生。而且，企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，對(duì)金融穩(wěn)定也是非常重要的。

協(xié)會(huì)在對(duì)會(huì)員企業(yè)的面對(duì)面調(diào)查過(guò)程中還了解到一種令人不安的情況，有的地方領(lǐng)導(dǎo)為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐娜蝿?wù)指標(biāo)，不管企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益如何，首先要求企業(yè)要滿負(fù)荷生產(chǎn)，連用電低了都不行。企業(yè)的決策者感到很為難，因?yàn)榈胤筋I(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的支持和關(guān)心是全方位的、離不開(kāi)的，因而在這樣的環(huán)境下做出正確的決策還真不那么容易，但我認(rèn)為別無(wú)選擇。這種情況并不多，但值得警惕。其實(shí)，能對(duì)企業(yè)提出這樣要求的地方，在執(zhí)行能源指標(biāo)雙控時(shí)也會(huì)不管企業(yè)如何就拉閘限電，因?yàn)樗獙?duì)指標(biāo)負(fù)責(zé)。最終，還是要回到如何完整、準(zhǔn)確、全面理解和貫徹習(xí)近平總書(shū)記提出的新發(fā)展理念的問(wèn)題上來(lái)。我們所要的發(fā)展，任何時(shí)候都應(yīng)該是有效益的發(fā)展、有質(zhì)量的發(fā)展，因而才是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展有貢獻(xiàn)的發(fā)展，如果因?yàn)槭袌?chǎng)變化了就放棄了基本的價(jià)值主張，一定會(huì)付出代價(jià)的。事實(shí)上，如何把握經(jīng)營(yíng)原則，尊重市場(chǎng)規(guī)律，對(duì)企業(yè)和地方都是一種考驗(yàn)。

由于鋼鐵需求的低迷而且有些超預(yù)期，鋼鐵市場(chǎng)出現(xiàn)供需失衡，所有企業(yè)都面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，月度全行業(yè)虧損已成現(xiàn)實(shí)。加強(qiáng)行業(yè)自律，按市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)，合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)強(qiáng)度，以供給側(cè)的努力來(lái)緩解市場(chǎng)沖擊，這是全行業(yè)的共識(shí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，用下達(dá)一個(gè)指標(biāo)的方法來(lái)解決問(wèn)題未必是一個(gè)優(yōu)先選項(xiàng)，但認(rèn)清市場(chǎng)形勢(shì)、尊重市場(chǎng)規(guī)律，主張健康的理性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，不僅要在業(yè)內(nèi)形成共識(shí)，也要見(jiàn)諸行動(dòng)。“三定三不要”的經(jīng)營(yíng)原則如果能為全行業(yè)所接受并成為共同遵守的行為準(zhǔn)則，我相信局面就會(huì)有所改觀，因?yàn)槠髽I(yè)的自覺(jué)行動(dòng)和自我約束的力量要遠(yuǎn)大于來(lái)自外部的約束，與企業(yè)利益一致的行為導(dǎo)向要比單純倡導(dǎo)保護(hù)行業(yè)利益可能會(huì)更有效、更持久。

當(dāng)然，不得不面對(duì)的是，如果這種市場(chǎng)挑戰(zhàn)是長(zhǎng)期的，不是所有企業(yè)都可以通過(guò)努力回到原點(diǎn)或獲得新的發(fā)展的，這就是市場(chǎng)。但也一定會(huì)有些企業(yè)在風(fēng)浪中引領(lǐng)中國(guó)鋼鐵行業(yè)繼續(xù)前行，一定會(huì)有些企業(yè)在迎風(fēng)斗浪中獲得新生，以更新的姿態(tài)步入新的未來(lái)。我首先看到了各會(huì)長(zhǎng)單位正視現(xiàn)實(shí)、積極行動(dòng)、各展所長(zhǎng)：寶武充分發(fā)揮集團(tuán)化產(chǎn)線協(xié)同優(yōu)勢(shì)，大力推進(jìn)“三降兩增”；鞍鋼實(shí)質(zhì)性推進(jìn)改革、重組，著力打造“雙核加第三極”發(fā)展格局；首鋼持續(xù)堅(jiān)持穩(wěn)定規(guī)模，專注于高附加值和高標(biāo)準(zhǔn)環(huán)保投入構(gòu)筑發(fā)展新基礎(chǔ)；河鋼力推優(yōu)化“兩個(gè)結(jié)構(gòu)”，發(fā)掘和展現(xiàn)區(qū)位調(diào)整后發(fā)優(yōu)勢(shì)；沙鋼理性務(wù)實(shí)、快速反應(yīng)，全面部署、落實(shí)“四個(gè)推進(jìn)”；中信泰富特鋼聚焦創(chuàng)新、強(qiáng)化用戶技術(shù)研究，推進(jìn)“小巨人”項(xiàng)目，拓展高附加值新領(lǐng)域。協(xié)會(huì)將在逐項(xiàng)落實(shí)7·29會(huì)員大會(huì)與會(huì)長(zhǎng)會(huì)各項(xiàng)決議和任務(wù)的基礎(chǔ)上，深入會(huì)員企業(yè)，積極發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和傳播會(huì)員企業(yè)在管理和經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和市場(chǎng)方面的優(yōu)秀實(shí)踐，在非常時(shí)期盡最大努力做好橋梁、搭好平臺(tái)，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)鋼鐵行業(yè)迎接挑戰(zhàn)、共克時(shí)艱。