2008年，中國鋼鐵行業(yè)開始進入低谷期。不僅鋼材價格屢創(chuàng)新低，市場需求也持續(xù)低迷，這也使鋼鐵行業(yè)的產能過剩和微利經營困局越發(fā)凸顯，鋼鐵企業(yè)進入生死存亡的關鍵期。
山鋼集團也沒能幸免。2013年山鋼集團全面虧損8.5億元，即便在2014年山鋼集團實現(xiàn)利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達13.98億元。
“山鋼集團要想可持續(xù)發(fā)展，鋼鐵主業(yè)必須要恢復造血能力。”任浩對《財經國家周刊》記者說，山鋼集團的可持續(xù)發(fā)展遇到了“攔路虎”，躲不開繞不過，也拖不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤時機。
止血重構
轉變勢在必行
2014年，根據(jù)咨詢公司的診斷結果，山鋼集團主動開展了以“止血止損、降本增效、精益管理、轉型升級”為主題的“運營轉型管理提升”活動。
建立起全集團縱向貫通的指標體系、業(yè)績對話體系，并按照“目標指標化、指標參數(shù)化、參數(shù)精準化”的要求，把全年經營目標通過預算系統(tǒng)分解到崗位，促進各項技術經濟指標或指標組合達到設備設計上限、工藝理論上限、標桿公司上限。
據(jù)統(tǒng)計，該活動開展以來，實現(xiàn)系統(tǒng)降本增效30億元。其中，煉鐵成本比2013年降低111元/噸，首次實現(xiàn)低于行業(yè)平均水平；大宗原燃料集中采購實現(xiàn)了主要原燃料采購成本在上年基礎上，與全國行業(yè)平均水平相比再優(yōu)化5?10元的目標。
“接下來，我們就是要確保這些成果的進一步深化，只要是科學的，哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一步深化山鋼改革。
人員冗余、人均鋼鐵產能低下等，都是國有鋼企面臨的老問題。對比山東省最大的民營鋼鐵企業(yè)日照鋼鐵集團，2014年山鋼集團粗鋼產量為2322萬噸，卻養(yǎng)活著近10萬名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差距，成為山鋼集團力爭2?3年內實現(xiàn)鋼鐵業(yè)務扭虧為盈的巨大障礙之一。據(jù)了解，僅退離休人員統(tǒng)籌外補貼，每年山鋼集團就需支出5億多元。
“無論是探索向民企派出生產經營團隊，精簡各級機關機構和人員，還是限期清理各類臨時用工，探索向其它產業(yè)和法人單位轉移安置，目的就是研究一切辦法促進主業(yè)人力資源優(yōu)化配置。”任浩說。
按照規(guī)劃，山鋼集團要在3年內實現(xiàn)鋼鐵主業(yè)減少用工10000人，實物勞動生產率達到550噸鋼/人·年。并建立新型的分配機制，通過執(zhí)行效益決定收入的原則，實行效果更為明顯的績效獎懲制度。
值得一提的是，任浩帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨后其他各級管理人員也相應降薪調整。
2015年，山鋼集團開始全面實施《2015—2020年發(fā)展戰(zhàn)略》。目標是通過實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，到2020年集團公司營業(yè)收入達到2000億元以上，晉級全球500強；實現(xiàn)利稅150億元、利潤總額80億元以上。
但現(xiàn)實是，山鋼集團經過長期積累，涉獵的行業(yè)門類達40多個，所屬五、六級子公司達到209家。這種分散的產業(yè)結構，在日益激烈的市場競爭中，使山鋼集團不可能有足夠的精力和資源把所有的業(yè)務都做好。
“這就要求企業(yè)必須要有所為有所不為，通過對產業(yè)板塊的整合、聚焦，集中資源重點培育壯大有潛力的產業(yè)，退出戰(zhàn)略意義不顯著且進一步發(fā)展?jié)摿τ邢薜臉I(yè)務，形成多個支柱產業(yè)和利潤增長點。”任浩說。
山鋼集團把鋼鐵列為集團公司的核心業(yè)務，將礦業(yè)、金融、貿易物流、房地產作為發(fā)展業(yè)務，再輔以若干個培育業(yè)務，總體上形成“1＋4＋N”的發(fā)展戰(zhàn)略格局，并形成以山鋼股份為核心富有競爭力的鋼鐵業(yè)務板塊，充分發(fā)揮聚焦優(yōu)勢。為了使轉變更加徹底，2015年4月，任浩不再兼任山鋼股份董事長的職務。
混改
對于改革，山鋼集團并不陌生。因為其原本就是變革的產物。2008年3月，山鋼集團正式注冊成立。此后的7年里，山鋼集團就一直在重組的變革中不斷行進。
“回顧這7年的重組路，雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組上有些遺憾，但整體來講山鋼集團的重組還是頗有成效。”任浩說，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟南鋼鐵單獨面對當前市場環(huán)境，情況可能更要糟糕。”
2013年6月，山鋼集團正式開工建設日照鋼鐵精品基地。預計到2017年上半年，項目全部竣工投產，設計年產鐵810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項目是我們轉型升級的重頭戲。”任浩說。
由于歷史原因，山鋼集團的地理位置比較尷尬，雖屬于內陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海鋼廠的物流優(yōu)勢，也沒有典型內陸鋼廠區(qū)域市場的優(yōu)勢。所以，日照鋼鐵精品基地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移的重要一步。
任浩認為，山鋼集團轉型的下一步就是混合所有制。比如，日照鋼鐵精品基地這樣的重要業(yè)務板塊，需要積極探索戰(zhàn)略投資者的引進和實施混合所有制改革的思路。
目前，山鋼集團的設想是，以員工持股為主要特征，引進其他社會資本，探索非上市公司混合所有制建設，培育和推進企業(yè)上市發(fā)展。對鋼鐵產業(yè)維修業(yè)務領域實施公司化、市場化改革；實施制氧系統(tǒng)、醫(yī)院體制改革；在新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有制改革。
“等我們完成對人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革，就能給混合所有制改革創(chuàng)造出足夠的空間。”任浩說。